波特五力模型

　　供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

　　供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

　　供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

　　供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

　　供方能够方便地实行前向联合或一体化（产业链纵向延伸的能力），而买主难以进行后向联合或一体化。

　　购买者主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

　　购买者所购产品占企业产品销量的总体比重过大，无形中增加了其在商务谈判时讨价还价的话语权。客户是上帝，起决定作用的大客户就是上帝的上帝。

　　卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

　　购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

　　购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。比如一家奶粉厂可以比较容易去实现收购牧场，而牧场不容易开一家乳品企业。

　　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，而市场已被行业内现有企业瓜分一空，新企业要获得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。新进入企业的威胁由两方面原因决定：

　　现有企业对新进入者的反应。

　　预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

　　新企业进入新领域障碍大小与预期收益。

　　进入壁垒主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

　　进入的威胁取决于市场中进入壁垒存在的程度。进入壁垒是那些想成功进行竞争的新进入者所必需克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍，另外，进入壁垒可能会阻止很多潜在的进入者，但不是全部。

　　经营企业不仅仅是在与我们通常意义上的竞争对手在竞争，还有其他的若干方面，如猪肉生厂商的竞争对手不仅仅来自于其他的猪肉生厂商，还有牛羊肉生厂商等等，这些牛羊肉叫作猪肉的替代品。替代品具有与现有产品或劳务相似的性能，能够满足客户相同的需要。

　　两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。替代品的威胁体现在：

　　现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；

　　由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；

　　源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

　　几乎任何产品都有自己的替代产品，只不过替代的程度不同而已，这些替代品也最大限度的保证着任何垄断行业都不可能把产品的价格无限扩大。如牛羊肉互相替代。网络电话、邮电都是电信的替代品，煤炭与石油也是高度替代品，这些替代品的存在也限制着这些垄断产品价格的提升。在替代品中最需要注意的是新技术和新产品的产生对原有需求的替代，有可能是原有的需求基本绝迹。如数码相机的产生，使胶片相片的市场需求消失。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

　　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

　　一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，有四种情形：

　　行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；行业内企业由于面临的同行业企业太多，而无法针对竞争对手实施市场营销策略，变为各自为战。

　　市场趋于成熟，产品需求增长缓慢，企业间的市场竞争技术含量较低，而竞争的手段也较为单一，只能通过降低产品价格或提高营销预算做广告等促进销售的方式。

　　竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；

　　在巨大的竞争压力下有时候企业决策层不得不采用“赌博”的方式参与市场竞争。一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；但一次战略决策的 错误可能让企业永不翻身。企业的经营决策迫于市场压力面临巨大风险。

　　行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；

　　退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，除非认为正面交锋有必要而且有益处，否则企业可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个企业确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，企业必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

　　根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

   波特五力模型的缺陷

　　在运用波特五力分析模型时，我们主要通过对企业或行业的五种竞争力量进行分析，可以帮助我们了解这个企业或这个行业所面临的威胁以及可能获得的利润，比如如果一个企业上游的供应商和下游的购买者讨价还价能力都较强，则可以预见，该企业会生存的很累，甚至很难维持下去，如中国许多服装代工工厂，上游是强大的布料生产厂，而下游则是强大的品牌服装商，这些代工厂几乎生存在这两者的夹缝当中，获利甚微；反之，如果一个企业上游的供应商和下游的购买者讨价还价能力都较弱的时候，该企业则会活的比较滋润，如有实力的大超市、家电卖场，由于他们拥有众多的消费者，所以对上游的厂家提出种种不合理的要求，如进店费、店庆费等等，而由于他们的消费者又属于分散的个体，基本上没有讨价还价的能力，所以他们对上游和下游的力量都比较强势。

　　但波特五力分析模型作为企业战略管理领域和市场竞争力的分析领域是经典的战略分析工具，但也不是完美的，自身也存在一定的问题，具体表现在以下三个方面：

　　（1）五力模型将整个行业置于一个静态的过程，而行业的变化不可能是一成不变的。

　　（2）五力模型没有考虑五种因素相互之间的联系，也没有表述五种力量在相互之间存在怎样的动态联系。

　　（3）企业间的关系不只是无休止的竞争，企业间也有合作，而且随着全球经济一体化的趋势，企业间的交流与合作越发频繁，而波特并没有在五力模型中考虑企业间的合作关系。

   如何落地

　　1.波特五力模型只是一个基本框架，是一个普适性的结构。除了SWOT模型外，还有很多模型可以套用，比如PEST模型，可以结合五力模型分析组织外的情况，预测将来的发展。

　　2.SWOT模型中的O和T同样可以包含其他不属于波特五力模型中的因素。